Eine Reihe unternehmensinterner und -externer Faktoren bilden die Grundlage für erfolgreiche marktfähige Innovationen
Innovation ist in der Regel riskant und teuer. Speziell, wenn wir unternehmerische Aktivitäten betrachten, die über graduelle "Verbesserungen" bestehender Produkte, Prozesse und des organisatorischen Designs hinausgehen. Im Pharmabereich schafft z.B. von 10.000 in Betracht gezogenen Substanzen letztendlich nur eine den Weg zum verschreibbaren Medikament. Britischen Schätzungen zufolge betragen die durchschnittlichen Kosten der Entwicklung eines Medikaments heute 100 bis 150 Millionen Pfund. Damit noch nicht genug. Spezifische Wettbewerbsumfelder hindern Unternehmen oftmals daran, die Kosten ihrer F&E-Aktivitäten wieder zu verdienen oder Erlös- bzw. Gewinnpotenziale am Markt vollständig zu realisieren.
Diese Unwägbarkeiten steht die große Chance gegenüber, durch Innovation dynamische, d.h. nachhaltige Wettbwerbsvorteile zu erzeugen. Diese können einerseits durch Kosteneffekte (Innovationen in den Bereichen Strukturen und Prozesse) und andererseits durch Erlöseffekte (Innovationen im Produkt- und Prozessbereich) entstehen. Die zu erwartenden überdurchschnittlichen Gewinne geben den Unternehmen mehr strategsichen Spielraum und können in letzter Konsequenz zur Ausbildung dominanter Marktstelllungen führen.
Integration in Innovationssysteme
Die Qualität des Innovationsprozesses bzw. seiner Ergebnisse wird vor allem durch das Potenzial des Unternehmens bestimmt, externes Wissen zu rezipieren und anzu-wenden. Diese Potenzial ist dann besonders hoch, wenn im Rahmen der Integration der Unternehmen in sozioökonomische Netzwerke, sog. "Innovationssysteme" (Abb.1), ein verbesserter Zugang zu Wissen außerhalb
des Unternehmens geschaffen wird.
Abb.1: Typen von Innovationssystemen
Solche Systeme können offensiv durch die Wirtschaftspolitik gefördert werden, insbesondere durch den Auf- und Ausbau einiger ihrer zentralen Elemente (z.B. öffentliche Forschungseinrichtungen). Entscheidend ist jedoch der stetige (Wissens-)Austausch mit anderen Unternehmen und Kunden. Dieser kann über den Markt erfolgen wie im Fall von Kaufakten oder von Personalverschiebungen zwischen Unternehmen bzw. im Rahmen von quasi-integrierten industriellen Komplexen (z.B. Zuliefersysteme), oder über informelle Beziehungen wie jene zwischen Produzenten und Anwendern.
Aktivierung unternehmensinterner Ressourcen
Im Fall von Innovationssystemen ist die Fähigkeit gefordert, das in diesen Systemen quasi als öffentliches Gut vorhandene Wissen bestmöglich in eigene Aktivitäten zu integrieren. Aber auch das im Unternehmen dezentral vorhandene Wissen muss geordnet in den Innovationsprozess einbezogen werden. Das betrifft (im Falle zielgerichteter Innovationen) die Analyse des Bestands und der sog. "Knowledge-Gaps" des Unternehmens, die Lokalisierung des Wissens innerhalb der Strukturen (z.B. im Falle von Konzernen mit einer Vielzahl an Geschäftsfeldern) und die Aktivierung internen Wissens (u.a. durch Motivation der Mitarbeiter).
Strategische Selektion der Innovationsoptionen
Grundsätzliche Entscheidungen über die Richtung der Innovationsaktivitäten sind immer auch strategische Investitionsentscheidungen. Der Grundstein für im Sinne des Unternehmens leistungsfähige Innovationen wird dabei durch multifaktorale Portfolio-Analysen gelegt. Moderne Ansätze orientieren sich in der Regel an generellen Dimensionen wie "Marktattraktivität" und "Wettbewerbsstärke". In Verbindung mit der aktuellen Marktstellung der bestehenden strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens können der Innovationsbedarf identifiziert und Aktivitäten fokussiert werden.
Absicherung des "technologischen" Vorsprungs
Eine der zentralen Aufgaben, die durch den Innovationsprozess angestossen werden, ist die strategische und rechtliche Absicherung der erarbeiteten Wettbewerbsvorteile. Patente stellen zwar einen zeitlich begrenzten Schutz gegen direkte Imitation dar, ohne begleitende Maßnahmen fordern sie jedoch in der Regel den Wettbewerb heraus. Die Vergabe und Bewirtschaftung von Lizenzen kann in diesem Zusammenhang als offensiver Akt der Behauptung der Marktstellung verstanden werden, da sie den Anreiz zu eigenständigen Entwicklungen im Bereich der Konkurrenz verringern kann. Gleichzeitig lenken sie allfällige F&E-Aktivitäten der Mitbewerber in ausgewählte Teilmärkte um. Für das Unternehmen strategisch wichtige Teilmärkte können im Gegenzug nachhaltig abgesichert werden. Für kleinere innovative Unternehmen wiederum (z.B. im Bereich der Biotechnologie) kann die Lizenzvergabe an große Player helfen, neue Märkte zu entwickeln und für den eigenen bescheideneren Etat nutzbar zu machen ("Schlepptau-Modell").
Augenmerk auf den Marketing-Prozess
Erfolg im Zusammenhang mit (Produkt-)Innovation hängt von vielen Faktoren ab - nicht zuletzt von der Fähigkeit des Unternehmens, seine Entwicklungen marktreif zu machen. Welchen Kundenbedürfnissen wird in welcher Form und über welchen Weg entsprochen? Wem werden Innovationen in welcher zeitlichen Abfolge verfügbar gemacht? Fragen, die in späteren Phasen der Neuproduktentwicklung entscheidende Bedeutung gewinnen. Produkte haben nicht allein deshalb Erfolg am Markt, weil sie revolutionär neue Eigenschaften haben, sondern weil einzelne Unternehmen die mit den Produkten verbundenen Vorteile effektiver umsetzen und kommunizieren können als die Konkurrenz.
ChemieReport 2/2003
