Modernes Supply Change Management:
Grundlagen erfolgreicher Strategien

Im Bereich des Supply Chain Management (SCM), allgemein zu verstehen als die Organisation und Steuerung der Wert(Schöpfungs)kette im Zusammenhang mit einem spezifischen Produkt, von der Beschaffung der Rohmaterialien bis hin zur Beziehung zum Endkunden, hat sich in den letzten Jahren ein dramatischer Wandel vollzogen.

Vor 20 Jahren noch war der SCM-Prozess relativ kompakt, stark vertikal integriert (innerhalb der einzelnen Unternehmen), fast ausschließlich beschaffungsorientiert (back-end-Fokus) und strategisch-technisch noch kaum erschlossen. Doch ökonomische Zwänge und die rasante technologische Entwicklung haben den Prozess selbst, seine Akteure und seinen potenziellen Beitrag zu Profitabilität und langfristigem Geschäftserfolg zunehmend ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt.

Kritische Faktoren des SC-Managements

Heute wird in der Fachöffentlichkeit viel über den richtigen strategischen Ansatz im Bereich des SCM diskutiert, der den Unternehmen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringt. Klar scheint dabei nur eines zu sein: Es gibt keine definierte Best-Practise, die 1:1 von einer Branche auf die andere bzw. von einem Unternehmen auf das andere übertragbar ist. Es gibt allerdings einzelne kritische Faktoren, die heute als wichtige Grundlage einer erfolgreichen SCM-Strategie begriffen werden.

Kooperation mit Zulieferern

Unternehmen reagieren auf zunehmend komplexere SC und auf den wachsenden Kostendruck mit der Migration von Geschäftsprozessen, die nicht Kernkompetenzen repräsentieren. Durch die Konzentration auf einige wenige leistungsfähige in-house-Prozesse wird allerdings die Zusammenarbeit mit externen Partnern sukzessive zu einer entscheidenden Fähigkeit von Unternehmen.

Die Beziehung zu Vorlieferanten hat sich dabei über die letzten Jahrzehnte dramatisch verändert, von der "verlängerten Werkbank" hin zum vollwertigen Partner und strategischen Verbündeten im Markt. Ein gutes Beispiel für diese Entwicklung liefert z.B. der amerikanische Motorradhersteller Harley-Davidson mit seinen Supplier-Councils, in denen mehrmals im Jahr zentrale strategische Fragen mit den Vorlieferanten diskutiert und abgestimmt werden.

Tieferes Verständnis für die Kostentreiber entlang der Supply-Chain

Um erfolgreiche SCM-Strategien umsetzen zu können, müssen Unternehmen u.a. ihre eigenen Kosten und –darüber hinaus – die Kostenstrukturen ihrer Partner in der Wertkette kennen bzw. einschätzen können. Es zeigt sich allerdings in der Praxis, dass viele Unternehmen speziell in der Sammlung, Analyse und Interpretation von kostenrelevanten Informationen scheitern.

Wille zur kontinuierliche (Qualitäts-) Verbesserung

"Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess". Diese Aussage versinnbildlicht sehr gut die Notwendigkeit einer offenen Unternehmenskultur, die die rasche Integration neuer innovativer Fähigkeiten ermöglicht und damit die laufende Optimierung von Praktiken und Abläufen im Rahmen der Supply Chain fördert.

Cross-functional Approach

Um optimale Ergebnisse zu realisieren, darf sich Supply Chain Management nicht allein auf die Beschaffungsfunktion des Unternehmens beschränken. Vielmehr ist es im Sinne einer optimalen Strategie notwendig, andere Unternehmensfunktionen, wie IT, Logistik, F&E, Produktion, Vertrieb oder Marketing, im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes zu integrieren.

Alle diese Funktionen schaffen in der Interaktion miteinander bzw. mit externen Partnern für das Unternehmen Wert. Die Etablierung von „gemischten“ Management-Teams (cross-functional teams) bildet damit eine wichtige Grundlage für die Aktivierung von Potenzialen entlang der SC.

Orientierung an der Absatzseite

Geschäftserfolg entsteht nicht allein aus der Optimierung der Beschaffung, sondern wird vor allem entscheidend über die Absatzseite (front-end der SC) bestimmt. Das Management der Nachfrage (Kundenbeziehungsmodelle) ist in diesem Zusammenhang der logische Orientierungspunkt und Impulsgeber in der Optimierung der Aktivitäten entlang der vorgelagerten Supply Chain.

Integration neuer (Informations-) Technologien

Leistungsfähige SCM-Strategien müssen auch von leistungsfähigen technischen Systeme unterstützt werden. Nur Hand in Hand können sie dem Unternehmen helfen, Gewinnpotentiale im Rahmen der Supply Chain zu realisieren.

Aktive Unterstützung vom Top-Management

Die wohl wichtigste Vorbedingung für optimales Supply Chain Management ist die Unterstützung des Prozesses durch die obersten Führungsebenen im Unternehmen.

Dabei bedeutet Unterstützung nicht die Involvierung der Vorstände oder Geschäftsführer in die operative Steuerung der Supply Chain. Vielmehr geht es um das Verständnis des Spitzenmanagements für die Bedeutung des SCM für den Unternehmenserfolg, um die richtigen strategischen Personalentscheidungen der Führung, um die notwendige Budgetierung der Funktion und um die Entwicklung und Kommunikation einer ambitionierten Vision im Zusammenhang mit SCM.

Mangelhafte Unterstützung des Prozesses durch das Top-Management oder z.B. hohe Fluktuationsraten in den obersten Führungsebenen wirken sich unmittelbar auf die Qualität des Prozesses aus.

Fazit

Supply Chain Management ist ein von Veränderung geprägter Prozess. Er hat in seiner Entwicklung einen weiten Weg zurückgelegt, von der reinen Beschaffungsorientierung mit der Konzentration auf die Optimierung von Einstandspreisen bis zur modernen Vision eines integrierten Managements eines produktiven Netzwerks unter Einbindung des Endkunden.

Die oben beschriebenen Voraussetzungen sind vor dem Hintergrund eines beschleunigten Wandels des Unternehmensumfeldes von großer Bedeutung für das leistungsfähige Management der Wertkette. Ohne die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungsbedarf wahrzunehmen und ihm offensiv zu begegnen, ist die Funktionsfähigkeit des SCM allerdings in Frage gestellt.

In vielen Unternehmen ist man im Prozess der Optimierung der Supply Chain mit passivem Widerstand konfrontiert. Die Überwindung dieses Widerstands ist letztendlich das wirkliche Knock-Out-Kriterium im Rahmen des SCM.

Erschienen in: ChemieReport 07/03