Sechs Richtlinien für ein effizientes strategisches Management des Innovationsprozesses
Innovation ist ein zentraler strategischer Aspekt in der langfristigen Entwicklung von Unternehmen. Getrieben durch Markt und Technologie, erweitert sie sukzessive das Spielfeld des Unternehmens über seine bestehenden Grenzen und Möglichkeiten hinaus. Neue Produkte und Prozesse sind in diesem Zusammenhang materialisierte Wettbewerbsvorteile, die potenziell nach-haltiges Wachstum und die Behauptung gegenüber Konkurrenten garantieren. Es muss also Ziel jedes Unternehmens sein, gerade für diesen erfolgskritischen Prozess der Innovation die bestmöglichen Rahmen-bedingungen zu schaffen.
Erklärung des Innovationsprozesses
Die Wissenschaft gibt uns keinen eindeutigen Hinweis darauf, wie Innovation in Unter-
nehmen zustande kommt bzw. wie und ob der Innovationsprozess zu administrieren ist. Die Erklärungsansätze reichen vom sogenannten "Kontrollierten Chaos", das Flexibilität, Inter-disziplinarität und Lernprozesse propagiert, bis zum "Big Bang"-Modell, das auf Sammlung, Strukturierung und Verarbeitung großer Mengen an Information sowie spezifisches fachliches Know-How in der Implementierung baut.
Wenn jedoch nicht klar zu sein scheint, welchen Kriterien im Rahmen des Innovationsprozesses zu folgen ist, wie können qualitativ hochwertige Ergebnisse erwartet werden? Welche Bedingungen können und müssen Unternehmen schaffen, um Fehlschläge zu vermeiden?
Handlungsrichtlinien
In der Praxis zeigt sich, dass hochwertige Ergebnisse im Rahmen des Innovationspro-
zesses auf recht unterschiedlichen Wegen erreicht werden. Damit gibt es auch keinen "Blue Print", der sich unabhängig von Brancheneigenheiten oder Unternehmens-
kultur implementieren ließe. Es gibt allerdings eine Reihe von "Handlungsrichtlinien" (siehe Abb.1), die mit dem Erfolg von Innovations-prozessen in engem Zusammenhang stehen und daher besondere Aufmerksamkeit des Managements verdienen.
Abb.1: Richtlinien im Innovationsprozess
1. Hinterfragen der gegenwärtigen Geschäftsstrategie und der bisherigen Marktdefinition
Strategien dürfen nicht zu "ewigen" Regeln werden, nach denen Unternehmen jahrzehntelang funktionieren. Sie sollten vom ersten Tag an kritisch auf ihre Leistungs-fähigkeit hin hinterfragt werden. Insbesondere gilt dies - als Teil des strategischen Ansatzes - für die Definition des Marktes, in dem das Unternehmen aktiv ist. Die Neuformulierung des Marktkonzepts, die Neudefinition der Grenzen des relevanten Marktes, entscheidet über die Art und Anzahl der Mitbewerber bzw. - allgemeiner - über die konkreten Chancen und Risiken, die das betreffende Unternehmen in seine Überlegungen mit einzubeziehen hat.
2. Reflexion der Stossrichtung des gegenwärtigen Angebots
Erinnert man sich noch daran, welche spezifischen Ziele bzw. Kundenbedürfnisse man ursprünglich mit den gegenwärtigen Angeboten (Leistungen) im Markt erreichen wollte? Selbst wenn das Angebot vor dem Hintergrund der Marktdynamik heute noch sinnvoll ist, stellt sich die Frage, ob der Bedarf der Kunden nicht über neue Medien (neue Leistungen) effektiver und kostengünstiger gedeckt werden kann.
3. Den Markt und sein Umfeld im Auge behalten
Das Monitoring der Marktdynamik und seiner Einflussgrößen ist eine zentrale Aufgabe des Managements. Gelegenheiten - "Windows of Opportunity" -, die der Markt bietet, müssen frühzeitig erkannt werden, um verfügbare Ressourcen rechtzeitig in die richtige Richtung zu lenken. Timing ist daher das zentrale Element im Rahmen des Innovationspro-zesses. Dies zeigen auch zahlreiche Beispiele aus der Wirtschaftspraxis, so z.B. Nokia und Motorola im Bereich der Mobiltelefonie, oder ABB und die Deutsche Babcock im Bereich umweltorientierter Technik.
4. Entdecken Sie die Schwächen der Mitbewerber
Jedes Unternehmen hat Schwächen. Manchmal sind diese schwerer zu entdecken, manchmal sind sie offensichtlich. Schwächen von Konkurrenten stellen allerdings für das eigene Unternehmen stets auch besondere Wachstumschancen dar. Analysen der relativen Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens sind somit ein wichtiger Input in die Entscheidung des Managements, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll. Ein klassisches Beispiel im Zusammenhang mit der Nutzung von Schwächen von Konkurrenzunternehmen ist der rasche Aufstieg von Netscape im Bereich der Web-Browser auf Kosten von Microsoft in den frühen 90er Jahren.
5. Orientierung am Mehrwert für den Kunden
Investitionen in die Kundenbeziehungen über ehrliche und leistungsfähige Angebote sind ein wichtiger Schlüssel zur nachhaltigen Ent-
wicklung von Unternehmen. Der Mehrwert für den Kunden muss daher die Richtschnur in allen Phasen des Innovationsprozesses sein.
6. Überwindung von Konventionen
Die Akzeptanz des Status Quo behindert den Fortschritt. Revolutionäre Durchbrüche bzw. große Entwicklungsschritte eines Unter-
nehmens sind nur dann möglich, wenn das Management bereit ist, die gegenwärtige Sichtweise des Geschäfts in Frage zu stellen. Die geforderte Diskussion muss dabei die Kernkompetenzen des Unternehmens ebenso mit einschließen wie die zentralen Geschäfts-prozesse inklusive ihrer "kulturellen" Grundlagen.
ChemieReport 3/2003
