Customer Relationship Management ist ein integriertes Geschäftsmodell, das auf die nachhaltige Steigerung der Profitabilität des Unternehmens abzielt. Erreicht wird dies über eine selektive bzw. differenzierte Entwicklung von Kundenbeziehungen (u.a. Erhöhung der Kundenbindung bzw. des "share-of-wallet": siehe Abb.1).
Abb.1: Magisches Dreieck des CRM
Voraussetzung ist die Verfügbarkeit von Kundendaten (Kundenverhalten, Kunden-profitabilität, etc.). Darauf baut letztlich die Beziehungsstrategie des Unternehmens auf, die definiert, welche Kunden über welchen Vertriebskanal, mit welchen Leistungsange-boten in welcher Intensität betreut bzw. entwickelt werden sollen.
Eingebunden in diese Geschäftsstrategie sind grundsätzlich alle Geschäftsbereiche, so dass ein wichtiger Aspekt stets auch die Organisation des Unternehmens selbst ist.
Warum CRM?
Dass CRM in den letzten Jahren verstärkt zu einem Thema geworden ist, hat vor allem zwei Gründe. Einmal wird das Umfeld der Unternehmen zunehmend kompetitiver, was es immer schwieriger macht, Kunden zu akquirieren und in der Folge zu "bewirtschaften". Andererseits verlieren traditionelle Kundenmuster, auf die in der Regel Geschäftsstrategien aufbauen, an Bedeutung.
Unternehmen sind heute mit kritischeren, besser informierten und flexibleren Kunden konfrontiert, was auch ein differenziertes Beziehungsmanagement notwendig macht (Abb.2). CRM bietet in diesem Zusammenhang einen umfassenden Blick auf die Kundenbeziehungen. Im Idealfall verbinden sich dabei Strategie, Organisation, Marketing und IT-Lösung zu einem schlagkräftigen kundengerichteten Geschäftsmodell.
Abb.2: Beziehungsmanagement – Strategischer Entwicklungspfad
CRM – Eine Wunderformel?
Superlative beherrschen heute die Diskussion rund um das Thema CRM. Wie groß ist jedoch der Wert dieses Geschäftsmodells wirklich?
Eines scheint dabei offensichtlich: In einer Zeit, in der Unternehmen zunehmend über das Potenzial ihrer Kunden beurteilt werden, ist CRM ein wichtiger Werttreiber. Gleichzeitig lässt sich jedoch auch feststellen, dass ein Großteil der von Unternehmen gestarteten CRM-Initiativen in der Praxis scheitert. Welche Punkte sind also der Erfahrung nach im Bereich der Implementierung entscheidend?
1. Konsequente Strategieentwicklung
CRM- Initiativen sind in der Regel zu technologieorientiert. Sichere und gut handhabbare Systeme sind sicherlich ein wichtiges Element des Erfolgs, die strategische Analyse der eigenen Kunden und die darauf aufbauende Ableitung eines spezifischen Beziehungsansatzes können sie nicht ersetzen.
2. Vermeidung einer Überschätzung des Beziehungswunsches des Kunden
Beziehung ja, die Ausgestaltung der Beziehung muss jedoch den Kunden des Unternehmens angepasst sein. Es gibt keinen CRM-Standard, der von einem Unternehmen auf das andere übertragbar ist.
3. Richtige Kosten-Nutzen-Abwägung
Nicht alles, was als Instrument des Beziehungsmanagements theoretisch zur Verfügung steht, muss im Unternehmen auch zur Anwendung kommen. Aufwand und Ertrag über die "Lebensdauer" des Kunden müssen im richtigen Verhältnis stehen.
4. Kenntnis der eigenen Kunden
Historische Daten reichen in der Regel für effektives CRM nicht aus. Von großer Bedeutung ist zusätzlich die Fähigkeit in den Unternehmen, das zukünftige Verhalten von Kunden bzw. Kundengruppen abzuschätzen.
5. Kommunikative Anstrengung nach innen
Der Paradigmenwechsel von der Trans-aktionsorientierung hin zur Beziehungs-orientierung bringt radikale Organisations-veränderungen mit sich. Es muss sichergestellt werden, dass die CRM-Strategie des Unternehmens von den Mitarbeitern verstanden wird, bevor sie nach außen hin – gegenüber dem Kunden – gelebt werden kann.
Erschienen in: ChemieReport 03/03
